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2007年房地产行业人才流动分析及对策建议
2015-03-26 10:18:42 房地产时报 中国房地产建筑人才网 李小平 2007-9-10

    一、2007年上半年房地产行业人才需求情况

    2007年上半年,全社会房地产开发投资9887.23亿元,同比增长28.5%,其中,东、中、西部地区增幅分别为24.1%、40.5%、33.8%,中、西部地区增幅明显高于东部地区,其中15个省市的房地产开发投资增速超过30%。今年上半年,全国房价继续上涨,近期涨势有所加快,预计全年房价涨幅略高于去年。从36个大中城市集中成交房价的监测情况看,与去年同期相比,今年上半年商品房集中成交价上涨14.22%,涨幅比去年高5.38个百分点;其中,商品房住宅价格上涨16.34%,比去年高7.89个百分点。

  受房地产投资高速增长、房价快速上涨等利好因素刺激,房地产人才需求旺盛,人才短缺状况依然没有根本性改变。主要从以下三个方面得到印证。一是网络招聘中“房地产建筑类”岗位总数一般在4-10名,仍然属于热门紧缺岗位。据某房地产建筑人才网统计,2007年1-7月全国有效职位数79523个,招聘人数250669,比去年同期增长15%。二是全国各地的房地产专场招聘会接连不断举行。除北京、上海、广州、等大城市外,杭州、宁波、南京、苏州、重庆、成都、武汉、无锡等中小城市也多次举行房地产建筑专场招聘会,可见企业对人才的需求程度。三是据专业从事房地产建筑行业猎头的某猎头公司统计分析,2007年1-7月份客户委托职位比去年同期增长的125%,项目总经理、高级项目策划、高级销售管理、财务总监、建筑设计、景观设计、成本管理等职位需求量增长特别强劲,高达150%以上,说明房地产中高级人才仍然受追捧。

  二、房地产人才流动性强的表现

  由于房地产企业主要以项目开发公司为载体,项目开发一般为2-3年,加上近几年房地产行业发展特别迅猛,发展机会良好,所以房地产行业跳槽频率很高。除了部分属于行业内外的流动之外,更多的是整个行业中的人员流动。据2006年的一次不同行业人才流动状况调查结果显示,房地产人才流动程度高居各行业之首,甚至超过60%。

  浙江房地产业人才跳槽大致是3年左右一次。北京、上海、广东的流动率更高一些,一般平均2年左右跳一次。比较典型的例子有深圳的一个房地产代理公司的职员,从事房地产行业6年就换了8个单位,属于“跳槽专业户”。从猎头的角度看,2-3年跳一次槽是基本可以接受的,因为企业和经理人都需要调整、发展。房地产行业人才的跳槽加速了房地产行业信息的传播,加速了房地产行业的快速发展。关键是人才在跳槽中要严格遵守职业道德,不做损害企业利益的任何事情。

  三、房地产人才是否只在行业内流动?

  房地产行业人才主要是在行业内调整,但是由于房地产公司投资大、风险大、收益也高,房地产行业薪酬福利普遍属于较高水平,也吸引了其它行业人才进入房地产行业;另外由于宏观政策影响,部分房地产行业人才被迫“跳槽”离开房地产行业或对房地产行业发展信心不足只能选择转行。

  某房地产建筑人才网2007年对1000多名全国房地产建筑类中高级人才调查后得出结论:受调查人员目前所在行业分别为:房地产公司65%,建筑施工企业占12%,设计院7%,策划代理销售公司4%,工程咨询、监理公司3%,其它9%。而他们希望从事的行业分别为:房地产公司84%,建筑施工企业占1%,设计院7%,策划代理销售公司3%,工程咨询、监理公司1%,其它4%。结果显示:房地产开发公司对人才的吸引力最大,建筑施工企业对人才的吸引力最小。主要原因是房地产行业利润高、薪酬高、福利好,发展机会多,对人才的吸引力仍然很大。

  据分析,目前在其它行业的人才想进入房产业的机会减小,难度增大,行业外人才向房地产行业流动趋缓;而房地产从业者从自身利益考虑,跳槽欲望增强,行业内人才向行业外流动趋势增强。

  四、解决人才流动过快的对策建议

  1、人才流动过快的主要原因

  (1)、虽然宏观调控使房地产增长减速,但房地产仍处于高速增长阶段,对人才需求增长幅度较大。

  (2)、房地产是新兴行业,真正符合房地产企业需要的中高级人才需要5-10年的培养;初级人才也需要2-3年的培养。

  (3)、有经验、符合房地产企业要求的的房地产人才总量增长幅度有限,跟不上需求增长速度。

  (4)、弱小的房地产企业会倒下,但仍有大量的房地产企业趁此机会网罗人才,同时一些资金雄厚的行业外企业也会加入房地产业,加剧了对房地产现有人才的争夺。

  (5)、从整体来看,房地产企业对管理重视不够,企业管理水平不高,对人力资源开发和管理力度不够,存在着短期行为,所以人才满意度不高。

  (6)、对个人而言,流动过于频繁,甚至平均每半年流动一次,心态比较浮躁,加剧了流动性。

  2、人才流动原因分析

  薪酬经济类——是最重要的起到决定性作用的原因;薪酬是影响房地产行业员工稳定性的重要因素,也是引发不稳定因素的罪魁祸首,70%的不稳定因素直接来自于薪酬原因。

  发展机会类——包括更多的实现目标的机会、更好的工作头衔、不同工作种类和培训机会,约有20%是因此类原因离职。

  管理现状类——如业务及时反馈、工作时间合理、公司管理等,此类原因直接影响了员工的满意感受,虽然较少有人直接因此类原因离职。

  3、人才流动对房地产企业和行业的影响

  首先,尽管当前国内对房地产企业人才流动缺乏行业规定和道德约束,人才流动可能会对公司内部商业机密和公司规范化管理造成一定的损失,但也正是这种人才的充分流动性才使先进的、丰富的从业经验得以传播,进而带动整个行业的发展。

  其次,合适的流动有利于企业和人才的发展。有实验表明,一个企业如在一年之中没有相应比例的新的人才加入,将导致员工惰性上升,工作效率降低。同样,人才流动过快也将导致企业停滞不前,不仅工作衔接出现问题,使企业效益遭受潜在损失,更重要的是给了竞争对手一个喘息的机会。房地产企业每年以10%到25%的人才流动为宜。适度的“换血”增加了员工的工作压力,可以最大限度地刺激员工的工作积极性,同时也提高了企业的竞争力。

  第三,过于频繁的的流动对企业的持续发展产生不利的影响。主要表现在:

  (1)、牵制了企业负责人的精力,影响了企业的发展。

  由于人力资源工作不受重视或者受重视但是人力资源负责人不得力,最后公司总经理或董事长不得不操心、劳心,把自己变成了人力资源部经理,亲自出马,但是也不一定能找到解决问题的办法。

  (2)、给企业带来的很大的损失,由于往往是间接损失所以没有特别在意。其实房地产公司光人才流失一项损失就很大了。

  假设某项目公司20个人,平均工资10万/年,年工资总额200万元,加上保险、奖励、培训、考察费用等管理费用共300-400万元,若在一年之内员工全部流出了,初步测算该企业损失至少600-800万元,甚至超过1000万元。因为每一个岗位只要他在其位谋其职,他掌握的与项目开发相关的信息、经验就非常值钱。另外重新建立一个相互了解的团队往往六个月还解决不了问题,加上员工进来往往三个月还发挥不了作用。我们可以想象一下这6个月会给企业带来多大的损失。真是“不算不知道,一算吓一跳”。有两个案例:一家浙江著名的房地产开发集团由于上至总裁下至部门经理集体离职后到现在有一年了还在经常招聘各类人才,还没有恢复元气,估计他们的损失至少3000万元以上。还有一家非常著名的房地产策划代理公司由于公司单方面改变车辆改革政策,让骨干人员不满,纷纷离职,公司基本瘫痪,至今还是一蹶不振。如果这些企业有比较能干、得力的人力资源经理,能够影响或部分影响企业负责人的决策,也可能不会出现如此大的损失。

  (3)、过于频繁的的流动对人才也是损失,经常处于试用、找工作的状态,不可能发挥出自身作用。企业也不愿意花更多的时间和精力培养信任。总而言之,是两败俱伤。

  4、如何解决这些问题?

  房地产新政加速房地产业重新洗牌,越来越多的企业认识到要形成企业的核心竞争力,创出企业的品牌,是企业的成功成为必然而不是偶然,就必须建设好一支专业化的团队,这只能提高企业的管理水平,特别是人力资源管理的管理水平,避免人力资源管理成为企业管理中的“短板”。

  我们建议房地产企业的经营管理者可以从以下“十一个方面”考虑如何控制本企业的非正常人才流动率,留住人才,赢得人才竞争优势,确保企业的稳定、持续发展。

  (1)、要充分认识人力资源的重要作用,使人力资源成为公司的核心资源。

  具体措施包括提升人力资源部门的地位;选派有很强能力的人才任人力资源部门的负责人,因为往往能力强、专业的部门负责人能够争取更多的资源,并且能够有较好的工作业绩,从而形成良性循环。否则不论公司如何重视人力资源部门,但是人力资源部没有思路、也没有成绩,人力资源部门只能成为弱势部门。俗话说“没有作为也就没有地位”。

  (2)、把好招聘关,招聘到合适的人才。

  (3)、规范企业的各项管理制度,完善内部管理机制,处理好集权与授权的关系。

  规范、系统、透明的管理制度对企业的稳定、持续发展非常重要。很多员工跳槽,正是因为公司的规章制度不健全,管理混乱,认为公司没有前途,自己干下去也没有什么意思,所以,从长远来看,加强公司的管理制度、工作流程、岗位职责、激励机制的建设,是解决人员流失的根本出路。要通过制度的安排处理好集权与授权的关系。每个人都有被重视的渴望,企业敢不敢于放手用人,给予一个施展才华的舞台与机会,使其经常连续地产生自豪感与成就感,充分体现人才的自我价值,是影响经理人忠诚度的一个重要因素。

  (4)、设计科学、合理、公平的薪酬管理体系,提高薪金待遇。

  如果另一家同等规模公司的同等岗位的待遇高于本公司待遇的25%,则有可能会因为待遇问题引起人才的流动。因此,在制定公司的薪酬制度时,一定要参考本地区同行业其他公司的薪酬待遇,使本公司的薪酬等于或略高于同等行业的平均待遇,这样才会稳定公司的员工。

  (5)、加强平等沟通平

  等沟通还能激发员工的创造性和培养员工的归属感,但平等沟通不是自然形成的,也不是一条行政命令可以解决的。管理者必须是平等沟通的积极倡导者,必须首先主动的去找员工进行沟通,久而久之才能形成平等沟通的风气。

  (6)、尊重、激励人才人

  才参加工作,绝不仅仅是为了物质待遇,同时是为了实现自我价值。长期以来,我们惯有的思维局限了我们对于管理的人性化认识,忽视了人才潜能与情商的管理与开发。中高级人才比普通员工更强调自我价值的实现,企业更多的应该是给予积极配合而非纯粹的利用,这是任何企业都不能忽视的。

  (7)、员工持股计划员

  工持股实际上是给员工戴了一个“金手铐”,它可以让员工把公司当成自己的家(而不仅仅是打工挣钱的地方)。员工感觉到是为自己在工作,是为自己的“家”在添砖加瓦。

  (8)、通过“职位塑造”,帮助人才把工作和兴趣统一起来。

  (9)、设立共同远景并融入企业文化。

  优秀的企业文化不仅是作为企业的行为准则而存在,也会在增强人才吸引力、凝聚力方面发挥重要作用。

  (10)、培育学习型组织,帮助人才成长。

  房地产建筑类企业的经营者一定要有这样一种理念:企业要不遗余力地辅助经理人顺利实现自己的梦想,人才的成长就是企业的成长。

  (11)、用市场驱动的方法留住人才。

  要想实施这种新的策略,你必须接受这样的事实:最终决定员工是否流动的是市场而不是你。的确,你可以尽可能地将自己的组织营造成为快乐的、令人满意的地方。你能够解决那些可能导致员工离职的问题,但是你抵挡不了市场的力量,也不能使自己的员工免受诱人的外部机会和招聘高手的引诱。人力资源管理的早期目标-使全体员工的流动率最小化-应该被新的目标所替代:使重要员工的流动率最小化。
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