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李小平:让市场决定人才流动
2015-03-26 10:22:10 中国房地产报 宋振庆 2008-3-10

    在土地和资本市场持续征战的房地产企业,又将下一个战场选择为专业人才市场。

    两会期间,人大代表、河南建业住宅集团董事长胡葆森首先提出了房地产人才专业化的议案。此后,众多业内知名人士纷纷响应,而隐藏在房地产业风光无限背后的大量人才失血现象也日渐显现。

    为此,本报专访中国房地产建筑人才网总经理、百乐房地产建筑猎头中心主任、首席猎头顾问李小平,就目前存在的人才短缺问题展开探讨。

    高端人才需求旺盛

    中国房地产报:目前什么样的人才在房地产企业最为短缺?

    李小平:自2007年开始的新一轮宏观调控政策出台后,房地产人才需求结构也发生了相应的变化,例如一些基本岗位的人才需求量较以前出现萎缩,但房地产融资、研发设计、项目策划等高素质人才的需求不降反升,需求旺盛。

    目前最受猎头关注、也是最为紧缺,争夺最激烈有六类中高级人才。其中最为奇缺的是商业地产类人才,然后是进行房产项目定位、产品定位的专业人才。

    具有资本运作方面经验的人才也特别受到重视,上市公司财务总监、投资总监、熟悉上市运作流程的资本运作高手等成为开发商新宠。

    另外,建筑设计、景观设计、园林设计等专业人才不论职位高低、经验丰富与否,需求都很旺盛。

    中国房地产报:决定一个合格的房地产人才关键因素有哪些?

    李小平:品行道德、实战经验、个人才能、人脉资源是合格的房地产人才应该具备的四个关键因素。简要地说就是“德才兼备、真才实干”。

    房地产其实并不是高科技行业,只要见多识广、开发的成功项目多,积累的经验丰富,就能降低企业的经营风险。

    还有非常关键的是到底能力如何。能力主要由他的工作成果和方法来体现。只有善于总结、善于借助并整合各种资源并且能较好地实现工作目标的人才是真正有能力的人。能力主要包括资源整合能力、创新能力和合作能力等等。

    良好的人脉资源体现出房地产人才的人际关系能力,良好的人脉资源能为企业带来巨大的利益,也日益受到企业的关注和重视。

    良好制度是引员关键

    中国房地产报:目前信贷紧缩的环境下,很多中小房地产企业面临倒闭,很多具有潜力的人才大量流失,而很多正在快速扩张的大型房企却极缺房地产高端人才,两者是否能实现有机的联系?

    李小平:两者联系的可能性比较小。

    主要原因是大型房企和中小型企业对人才关注的重点不一样。大型企业需要的是已经在专业化、职业化的团队里磨练的人才,多要专才;而中小型企业的人才一般工作职责比较宽泛,专业化程度偏低。

    同时每个企业的企业文化差异很大,人才的通用性不高。

    所以大型企业从中小企业去寻找有潜力的中级或以下职位的人选比较容易一些。选择高端人才成功率比较低。也就是说人才供需“错位”比较明显。

    中国房地产报:一个房地产公司总是认为市场上缺乏自己需求的人才却没有考虑自身是否有不足,以致于高薪金高待遇,却在人才市场上曲高和寡。您认为吸引高水平房地产人才的因素是什么?

    李小平:吸引高水平房地产人才最重要的因素就是:企业良好的发展前景、专业化职业化的团队、企业诚信度、发展平台和机会、有竞争力的薪酬福利条件。

    前三个因素是一个优秀房地产企业生存发展必须具备的条件,也是能让人才甘心融入企业以企业为荣的重要原因;后两个因素则更多从人才个人实现自我价值方面出发。

    不得不承认,薪酬是吸引人才的关键一环,也是影响房地产行业员工稳定性的重要因素。

    因此,在制定公司的薪酬制度时,一定要参考本地区同行业其他公司的薪酬待遇,使本公司的薪酬等于或略高于同等行业的平均待遇,才会使自己公司对高水平房地产人才更有吸引力。

    中国房地产报:“引得进和尚还须守得住庙。”引进人才之后,能够留得住人才并使其继续上升为公司的栋梁,房地产公司需要做出什么样的努力?

    李小平:具体涉及的方面很多,首先最重要的就是要充分认识人力资源的重要作用,使人力资源成为公司的核心资源。

    其次,规范企业的各项管理制度,完善内部管理机制,处理好集权与授权的关系,对企业的稳定、持续发展也非常重要。

    从长远来看,加强公司的管理制度、工作流程、岗位职责、激励机制的建设,是解决人员流失的根本出路。

    要通过制度的安排处理好集权与授权的关系。每个人都有被重视的渴望,企业敢不敢放手用人,给予一个施展才华的舞台与机会,使其经常连续地产生自豪感与成就感,充分体现人才的自我价值,是影响经理人忠诚的一个重要因素。

    科学合理的薪酬管理体系自然很重要,但更重要的是帮助实现员工的自我价值。因此,不仅要加强平等沟通,还要建立起培育学习型组织,通过“职位塑造”,帮助人才把工作和兴趣统一起来,与其设立共同远景并融入企业文化。

    不过,房地产企业的管理者必须接受这样的事实,最终决定员工是否流动的是市场而不是管理者。人力资源管理的早期目标——使全体员工的流动率最小化——应该被新的目标所替代:使重要员工的流动率最小化。
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