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培训基金制,让培训走出尴尬的泥潭
2015-08-20 13:04:54 中人网

    毋庸置疑,无论是企业方,还是员工,都一致认为在当今这样一个学习型时代,培训是非常重要的事情:企业在孜孜以求地追寻品牌之路的同时,越来越认识到“人才”的重要性,越来越重视对“人力资源”的投资与开发;而面对日益激烈的就业竞争环境,面对“业绩与能力”导向的考核激励机制,员工大多也真正认识到培训与学习乃是关乎于自身职业发展前途的大事,切实认识到当今社会不仅要求我们具有“活到老,学到老”的学习意识与学习精神,还要具有会学习的能力、将知识转化为产品、转化为绩效的能力。“你可以放弃学习,但你的竞争对手不会。”杰克·韦尔奇的警示如同悬在企业与员工头上的达摩克里斯之剑,时时在鞭策着我们要全力以赴、毫不懈怠地投入到持续的学习与不断的提升中去。    

  虽然培训受到了如此重视,但企业在实际实施培训过程中,仍然难以避免地遭遇到诸多的尴尬:

  既然企业愿意出钱,人力资源部愿意组织,员工也愿意学习,本来是三方共赢的事情,为什么到头来却演变成了“食之无肉,弃之有味”的鸡肋呢?

  常规的原因分析与应对策略,常常是从技术层面来开展,那就是人力资源部要从培训需求调研、培训实施管理、培训效果评估三个关键环节来找原因、分析对策,往往认为只要培训管理的各个环节做好了,培训的效果自然而然就会应运而来。但正如HR们所遭遇的困惑一样:常常是一场满意度100%的培训组织下来,经过一段时间的观察,发现其在工作中所发挥的作用仍然是微乎其微。由此可见,要从根本上改变企业培训的尴尬境地,还要从根源上进行分析,从制度层面上进行设计:让培训成为员工自己的事情,而不仅仅是企业的事情、人力资源部的事情。

  培训究竟是谁的事?

  这个看起来非常简单的问题,也许却正是使培训陷入尴尬境地的根源。

  由于培训的投资方是企业,培训方向引导是企业,最关注培训效果与收益的也是企业,所以毫无疑问,培训是企业的事。作为职能管理部门,人力资源部承接了企业对于培训管理的职责,从培训需求分析、制定培训规划、界定培训内容、选择培训讲师、组织培训实施到评估培训效果,一环环做下来,不可谓不专业;一年下来,培训计划达成率80%以上,培训现场评估满意度平均85%以上,也不可谓不尽职;但其效果仍如隔靴搔痒,就难免让人困惑,引人深思:企业认为培训是为提升员工能力而给予的福利,为什么员工却认为“培训是企业在给我们洗脑”,“培训是人力资源部的事”,“我们太忙没有时间参加”,“对老师讲的那一套我不感兴趣”……?作为培训真正主体的员工,在培训组织的过程中,像被逼着写作业的小学生一样,被安排来听讲,被通知要考试,完全一种“游离在外,被逼无奈”的局外人状态,这也就难怪培训效果不佳了。

  是员工错了吗?可员工也有道不尽的苦衷:“为什么我不想听的课非听不可,我想听的课却无处去学?”究其根源,还是由于培训是企业的事,而不是员工自己的事。社科院李海舰先生认为任何一项管理实践要获得成功,必须符合“三大法则”,这就是:①人性法则;②自然法则;③市场法则。而根据“三大法则”,可有四种制度安排:①用自己的钱办自己的事,既讲节约又讲效果;②用自己的钱办别人的事,只讲节约不讲效果;③用别人的钱办自己的事,只讲效果不讲节约;④用别人的钱办别人的事,既不讲节约又不讲效果。依此来看,从企业的角度来看培训工作,就属于第一种情况,所以企业即不想多花钱,又希望能有效果;从人力资源部的角度来看培训工作,就属于第三种情况,因为培训的执行效果要与自己的绩效挂钩,所以一般HR对于培训的现场评估尤为重视;从员工的角度来看培训工作,目前的现状实际是属于第四种情况,花了钱他不心疼,没有产生绩效他也不着急,因为培训与他的直接利害关系并不大。

  根据“三大法则”,一种制度设计,它的基本指导思想应是“从关心个人利益出发来关心他人利益”。所以要真正激发员工参与培训的积极性,就只能从观念引导与制度设计上,让培训变成“员工的事”,企业的角色是当好指南针,把握关键点、审核培训方向,为培训不偏误正确目的与方向导航;人力资源部由主导者、发起者转变为服务支持者、技术指导者。由员工配合参与转变为人力资源部配合组织,使培训的主体成为培训的主角,进而实现“让我学”到“我要学”的角色定位转变。

  培训基金制度,让员工成为培训的主角

  鉴于以上分析,要调动培训主角¬¬——受训员工的积极性,使他们自觉自愿地成为培训各阶段的主角,可建立培训基金制度,从利益引导、制度规范的角度来促使培训远离尴尬。

  虽说培训工作应是面向全员的,但按照8020法则,企业的中高层管理人员、专业技术人员、职能部门管理人员仍然是企业培训的重点关注对象。为解决这部分群体对于培训的个性化需求,企业可以为之设立“个人培训基金账户”,以保证培训资金的专款专用及个人自主选择培训课程的适度自由性。个人培训基金账户可以直接在银行开户,也可以由公司财务部门以“虚拟银行”的形式进行出入账管理。

  具体来讲,就是将原本共用的企业培训费用实行总额控制,分头处理。企业将年度培训经费分成两部分,一部分存入公司培训基金账户,一部分存入个人培训基金账户;也可以根据公司具体情况,对于公司培训与开发的关键岗位员工,要求其适当缴纳部分培训费用。个人缴纳的培训费用全部存入个人培训基金账户。

  培训基金的缴纳方法。企业可以根据员工所处工作岗位的相对价值(参考岗位工资)、以及该岗位对于培训的需求程度、上年度综合表现三方面考虑,为员工设定一个员工缴纳培训费用的区间,员工在此区间内自愿选择按什么具体数额交纳培训费用。但为鼓励员工积极学习,同时规定:员工每缴纳10元的培训费用,公司就按3倍的数额将公司缴纳培训费用部分打入员工个人培训基金账户。

  以人事经理岗位来举例:根据人事经理的岗位工资3000元,以及该岗位对于企业管理、人力资源管理、劳动人事管理方面的培训需求程度,上年度实际绩效情况,确定该岗位在2008年度应缴纳的个人培训费用部分为每月50—200元,也就是一年为600—2400元;人事经理选择按100元标准交纳,公司按3倍标准,也就是每月300元,全年3600元注入其个人培训基金账户。2008年度该人事经理的个人培训基金账户的总额为1200+3600=4800元。

  培训基金的使用方法。个人培训基金账户里的培训基金,一部分用于支付公司内统一安排的培训,一部分用于员工自由选择、自主安排的培训(自选培训必须经过上级主管与人力资源部审批、备案)。一般来讲,个人自主支配培训基金部分的上限为个人账户总额的50%-—60%。

  由公司统一安排、统一组织的外聘讲师培训课程,每次按所发生的直接培训成本,经受培训学员平摊后,分别从个人缴纳账户和公司缴纳账户里扣除。个人与公司扣除比例可参照4:6或3:7。由部门层面组织的业务研讨,如果不需外聘讲师没有发生直接培训费用,就不计收培训费。

  培训课程的管理方法。每年年底由人力资源部与各部门一起进行需求分析,针对每个关键职位,在工作分析的基础上,结合公司经营战略与年度经营目标,制定每个岗位的必修课程项目、选修课程项目与员工自修课程项目。员工必须优先安排学习必修课程,公司也将重点对必修课程进行培训评估与考核。员工自主选择培训课程或外部学历班、技能提升班,凡属公司统一安排培训计划之外的,必须履行“培训服务制度”,填写“员工个人自学培训申报表”,讲明课程内容、时间、地点、费用等情况,报上级主管、人力资源部审核签字后由人力资源部备案,培训费可以从个人培训基金账户支付。

  培训基金的其他管理方法。

  在培训基金具体实施与管理过程中,还有其他几点细节需要注意:
  1.   培训基金专款专用,不可转作其他用途;
  2.   对业绩突出的员工,公司可以额外奖励培训费,一次性全部注入个人培训基金账户;
  3.   对于公司统一安排的培训课程,如因个人原因应参加而未能参加的,都算作参加予以扣除费用,并要求自学补修,参加培训考核;
  4.   为便于员工学习,本年度个人培训基金可以预提;
  5.   员工个人培训基金账户内培训费用可以跨年度累积;
  6.   对于离职员工,个人培训基金账户里中的个人缴纳部分如有剩余,可以退还给员工,公司缴纳的部分不予退还。

  采用“培训基金”制度之后,企业所投入的培训支出并没有增加,但收到的培训效果却大有改善:由于公司统一安排的培训课程也要从个人账户交费,员工就会觉得“一定要好好利用这次培训机会,不能让培训费白花了”这种感觉,从而提高了员工对于培训需求分析、培训课程设置的重视程度,使课程设计能够更加针对实际问题;由于培训需求是自己参与提出的,培训内容是自己参与界定的,培训费用是自己支付了一部分的,所以员工投入学习的热情也大大提高;员工修完公司规定的必修课后,可以相对自由地支配部分培训基金,这就提高了培训基金使用的灵活性;公司按比例给予个人培训费用,为爱学习、求上进的员工创造了更多的学习机会……培训的主角由企业主导转变为由企业把舵、员工做主,培训内容实用了,效果提升了,企业培训或许就不会再遭遇以前的种种尴尬。
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